薄利时代的突围——家电巨头并购启示录

发布时间：2026-03-25 14:51:40 来源：谈优务劣网 作者：热点

　　连日来，时代示录因谋求智慧电力上市公司科林电气的突电巨控制权，家电巨头海信集团旗下海信网能成为一场“控股权争夺战”的头并主角。

　　家电巨头的购启强势跨界成为外界的关注点之一。近年来，薄利家电巨头们频频通过并购拓展产业版图，时代示录海尔、突电巨美的头并等无不是并购市场上的“大金主”。从后续发展来看，购启这些家电巨头也为并购市场提供了较为成功的薄利案例。

　　专家认为，时代示录这种现象是突电巨家电企业进入薄利时代的转型升级之举，薄利化也是头并不少行业正在或将要面临的挑战。家电行业作为我国发展最早、购启最具国际竞争力的行业之一，其转型升级之路也为其他行业提供了借鉴。

　　揭开“海信的B面”

　　海信集团是综合性家电巨头，其电视出货量位居中国第一，全球第二。意欲收购科林电气的海信网能成立于2020年11月，主要从事新能源领域的工业温控产品及整体解决方案提供，具体包括数据中心、通信站点、储能系统、易燃易爆环境解决方案提供等。

　　从家电主业到新能源的跨界，外界关注海信集团的产业版图。

　　目前，海信集团旗下除了白电、黑电业务板块的两大上市公司海信家电和海信视像，还有2021年和2023年开始控股的三电控股、乾照光电。

　　2023年，海信视像旗下的信芯微进入科创板IPO受理阶段。也就是说，如果此番收购科林电气成功，海信集团旗下的境内外上市公司数量有望达到6家。

　　从产业布局来看，海信集团一方面聚焦“大显示”产业链，另一方面拓展布局精准医疗、智能交通、智慧城市等B2B领域。2022年，海信曾举行“海信的B面”科技展，展现其产业拓展成果以及发力B端的决心。

　　从海信的产业版图拓展历程来看，并购在其中发挥了重要作用，而并购后双方的业绩也实现了双赢。

　　乾照光电被控股后首个年度即扭亏为盈。2023年，公司实现营业总收入23.87亿元，同比增长40.63%;归母净利润3160.73万元，同比扭亏。

　　2023年6月，海信在收购日本三电控股两周年之际，明确表示将汽车电子定为集团第二增长曲线之一。2023年，三电控股实现销售收入1793亿日元(约94亿元人民币)，比收购前的2020年增长34%，预计今年将实现扭亏为盈。

　　2023年，海信集团营收突破2000亿元关口，实现了近两位数的增长。

　　解码家电巨头的并购思路

　　除了海信集团，多年来，各大家电巨头均稳步推进全球并购的步伐。在市场调研机构中怡康白电事业部总经理王宏吉的眼中，中国家电巨头的并购呈现出跨区域、跨产业、全球化的特点。家电巨头成为并购市场上的“历经曲折后找到节奏的主力军”。

　　在家电主业领域，海尔相继收购日本三洋白电、新西兰家电品牌斐雪派克等，尤其是于2019年以55.8亿美元大手笔拿下通用电气家电业务(GEA)，金额创下中国家电业海外并购纪录。

　　目前，海尔已形成包含海尔、卡萨帝、Leader、GEA、斐雪派克、AQUA、Candy等在内的家电品牌集群，覆盖各类客群需求。2023年，海尔在北美市场份额第一的地位继续得到巩固，GEA连续2年成为排名第一的家电公司;海尔连续8年在欧洲成为增长最快的家电品牌。

　　2017年以来，美的的并购重心从家电板块拓展至机器人与自动化、工业技术、楼宇科技等B端业务，进一步探索增量发展。2022年，历时7年，累计花费超300亿元，美的完成对库卡100%股权的全面收购。

　　美的集团2023年年度报告显示，2023年，美的商业及工业解决方案业务收入接近千亿元，在总收入中的占比从2020年的18.5%提升至2023年的超26%，已成为美的业务持续增长的引擎之一。

　　上海财经大学商学院党委书记魏航接受上海证券报记者采访时分析，家电行业的并购在产业类型上呈现出三个方向：第一是围绕家电主业，兼并上下游产业环节或兼并同类企业做大规模;第二是分别向家电使用和家电制造的上游延伸;第三是投资未来产业、战略性新兴产业，比如生物医疗等，打造新的业务增长极。

　　启示：薄利时代如何突围?

　　“家电巨头的并购不仅是财大气粗的表现，也是家电产业从暴利时代进入薄利时代的转型。”魏航说，事实上，很多行业都要经历这样的转变。魏航将其称之为“家电化”：“举个例子，随着新车价格不断降低，新能源车行业似乎已经出现‘家电化’的苗头。”

　　在国际竞争中，许多美国、日本等海外的家电品牌经历上述转变后，陆续“卖身”给中国家电巨头。魏航说，当企业预判到行业即将进入“家电化”阶段，头部家电企业的转型升级路径值得借鉴，即深耕主业，考虑布局兼并同类和上下游产业链公司，同时进行生态化、多元化、高端化产业布局。

　　王宏吉认为，家电业并购历程的启示是，对于企业长期战略匹配的核心资产，抓住并购时机，该出手时就出手。并购后能否发挥协同效应的关键，则是整合企业文化、积累全球运营能力、优化人才培养机制。但对于跨产业并购，特别是跨度很大的并购，一定要反复论证，慎重决策，因为失败的概率极高。

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